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| 今ほどわが国で創業が求められている時代はない。わが国の開業率は１９８０年代以降低下し、近年は年々会社数が減っていること、既存企業だけでは雇用や社会の活力が維持できなくなっていることが背景にある。 米国では年間約７５万社が誕生し、年々会社数が増えているのに対して、日本は１０万社程度しか誕生せず廃業数のほうが多い。 小売店が減っているのもご存知の通りで、商業統計では９１年に１６０万店を超えた小売店が９９年には１４０万店まで減少している。 このようなことから、昨年、起業家の支援を骨子とする「新事業促進法」が施工され、公共団体などで創業支援の取組みが活発化している。小売業になじみの深い商工会議所や商工会も、通産省の委嘱を受けて昨年から「創業ゼミ」を開催している。 筆者もこのゼミの講師を勤めているが、ゼミを受け起業に成功した人達の大部分はゼミを受講してよかったと話している。このような取組みが創業を促しているかどうかを別にしても、経営者育成に役立っていることは確かなようだ。 以上のような状況を踏まえて、本誌でも創業支援の一助となるべく本稿を企画した。また創業に限定せず、「転業」や「新分野進出」も含めて述べることにする。 |
| ■事業は「愛」がなければ成功しない | |
| 創業を意識してから実際に創業するまでは、図表１のように８程度のステップになる。今回は、１の「心構え」から３「基本戦略」のステップを中心に説明する。 創業するとき何より大事なのは「経営者としての心構えの確立」である。なんだ精神論かと軽視しないでいただきたい。中小企業経営１０年、コンサルタント暦２０年の経験から、やはり考えかたが経営を左右する最大の要諦だと言わざるをえない。 もちろん経営者としての心構えがなくて起業する人も多い。しかし、そのような人は、いざ経営を始めてから非常に苦しんだり、事業に失敗することが多い。 経営者の心構えと言っても多くはいらない。つぎの三つを肝に銘じていただければ十分である。 |
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| ● 貢献意識を持つ | |
| 誰でも儲けたい気持ちはある。しかし、それだけでは必ず失敗する。お客様は自分にとって一番役に立つ店を選ぶのだから、何よりその「役立ち力」が強くなければお客様に選んでもらうことはできない。だから、経営者を志す者は、「役に立ちたい」「喜んでもらいたい」という善い人間性が成功の第一の条件である。この人間性を一言でいうなら「愛」と言ってもよいだろう。図表２を理解して頂きたい。 | |
| 図表－１ |  |
図表－２ |  |
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| ● 自助努力の精神 | |
| 起業家にいい訳を言っている暇はない。全ての責任は自分にあると考えるところから経営者としてのパワーが生まれる。経営に困難はつきものだ。その壁を突破させてくれるのは、自分がやるしかないという自助努力の精神である。 | |
| ● 創意・工夫 | |
| たとえば「お客のわがままはメシのタネ」である。事業の本質とはお客のわがままや業界の矛盾を利益を生むシステムに作りかえることに他ならない。先輩達が儲かりそうにもないと思って見捨てたものの中にこそチャンスがある。 | |
| 経営の神様・ピーター・Ｆ・ドラッカーはこのような事業創造こそ本当の利益の源泉であるとして「真の利益はリーダーシップによってのみ稼得される」と言っている |
| ■転業・新分野進出の成功戦略 | |
| すでに事業をしていて転業や新分野進出を考えている読者のために、戦略的な考え方について説明したい。 そもそも日本の多くの商店主は、成り行きで現在の商売に携わっていることが多く、戦略的に検討して業種を選んだ人は少ない。それゆえ、その業種が環境変化から衰退に向かっても手をこまねいている経営者が少なくない。 しかし、商売は「環境適応業」といわれるように、環境の変化に合わせて業種・業態を変えていくことがセオリーである。 転業や新分野進出を考えるとき非常に役立つのが、ポートフォリオ・マネジメント（ＰＰＭ）と呼ばれるアメリカ生まれの戦略理論である。 図表３を見ていただきたい。売上の大小と将来性の大小から、「スター」「金のなる木」「負け犬」「問題児」という四つのマスに事業が分類できる。 「スター」というのは売上も将来性も大きな部門や商品をいう。重要部門だが、将来性があるだけに競争も激しく、勝っていくためには稼いだお金を設備投資などにつぎ込んでいかなくてはならない。だから、この部門からはキャッシュフローは生まれない。話をわかりやすくするために衣料店を例にして、ここには「婦人アウター」を当てはめておこう。 |
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| 図表－３ |  |
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| 「金のなる木」というのは、売上も利益も大きいが、将来性はあまりないので競争も少なくあまり再投資の必要がない部門。したがつてこの部門からはキャッシュフローが生まれる。仮に「肌着部門」としておこう。 「負け犬」とは、時代に合わなくなったり、強いライバルに負けたりしてもはや希望はなく、撤退のタイミングを考える部門。仮に「子供服部門」としておこう。 「問題児」とは、将来性はあるが、まだ売上も小さく海のものとも山のものとも分からない部門。しかし、この部門は「育成部門」と捉えることが大切である。仮に「創作Ｔシャツのインターネット販売」としておこう。 |
| ■将来楽しみな商品や部門があるか | |
| このように、各部門をＰＰＭマトリックスに割り付けてみると自店の状況がよくわかる。また、この分析は、多店舗展開をしている場合は各店舗を分析するのにも有効だ。 このマトリックスの意義は二つある。 第１は、自社の現在と将来の全体像を把握できること。このように整理してみると、自社が現在どのような状態にあり、将来はどのようになるのかがよくわかる。現在の「金のなる木」は、環境変化などによりいつかは「負け犬」に転落する日が来るだろう。それまでにつぎの稼ぎ手を作らないと事業の継続ができなくなることがよくわかる。 第２は、「問題児」（育成部門）を持っているかどうかを確かめ、リスクはあろうとも「問題児」（育成部門）を見つけ出し投資をしてスターに育て上げようという戦略を持つことだ。 今頑張っている店は、十分とはいえないまでも一応の「金のなる木」は持っている筈だ。しかし、３年先、５年先に希望の持てる部門や商品を持っている店となると非常に少ない。 それでは「成長のシナリオ」が書けないし、成長のシナリオがないとこれからは金融機関からの融資も受けられない。 急な状況変化で急いで転業しなければならないような企業には、この検討は間に合わないかも知れないが、追い詰められる前にこのように戦略発想をして、次なる「育成部門」「育成商品」を発見することが経営者の務めである。 |
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| ■事業構想をつくる四つのポイント | |
| 事業構想とはつぎの４つを明確にすることである。 | |
| ① | メーンのターゲットは誰か。 |
| ② | どのような商品・サービスを扱うのか。 |
| ③ | どのようなやり方で提供するのか。 |
| ④ | それは他と比べてどれだけ際立った特長があり、顧客にどのような価値を提供するのか。 |
つぎに、この事業構想を練る上でのポイントはつぎの三つである。 第１には、自分の好きな分野で事業を考えるのが基本だということ。考えるとワクワクする、何時間やっても疲れを感じないというようなものは、好きな分野と考えて間違いない。 好きな分野や得意とする分野なら、誰にいわれなくとも熱意を持って取り組むことができ、人が真似できないような特色をものにすることもできる。また、起業にせよ転業にせよ、今まで培った技術やノウハウを生かせる分野であることが望ましい。 生鮮食品店から転業した婦人服店がある。店主は毎日仕入をしていた行動習慣を生かし、週に二回現金問屋を回って仕入するという行動力を発揮し、品揃えに鮮度感を出して成功している。このような特長の生かし方も一つの方法である。 個人の創業や転業は、大企業の多角化などと違って収益性が良いとか将来性があるといった経済価値だけで判断すると失敗する。個人事業はどうしてもこの分野でやりたいという気持ちが一番のポイントになる。 第２には「生活者」として発想することだ。つまり、自分自身が生活者として「こんなものがあると便利だな」と発想するのが大事だということ。 今のような成熟社会では、不足しているというものはない。もっと生活を便利にしたり楽しく快適にするものは何かという角度から考えてみることである。 このとき、できるだけ長く続くニーズ（顕在化している欲求）やウオンツ（人々の心に潜在している欲求）を掴んで対応したい。短期的なトレンドでは安定しないからだ。 古い例だが、ワコールの故塚本幸一会長は、第２次大戦に敗れたとき「明治維新では男が洋装化した。今度は女性が洋装化して外に出る時代になる」ととらえてブラジャーの製造を始めた。 この「女性の社会進出」という流れは、今も続く長期トレンドだ。この「女性の社会進出」と、近年の「飲食業やサービス業の発展」を重ね合わせると、たとえば「２４時間営業の託児所」というビジネスが考えられる。 |
| ■標的とする顧客を絞り込む | |
| 第３には、ターゲット客の絞りこみである。成熟経済の今日では、全ての客層を相手にするということではまず勝ち目はない。なぜなら飽和時代の生活者の心を揺さぶるだけの魅力ある商品やサービスを提案しなくてはならない。そのためには客層を絞らないと無理だからだ。 ターゲット客の絞りこみは、年代や性別のような属性と、好みやライフスタイルといって属性の二つの側面を重ね合わせて絞り込む必要がある。この二つをマーケティング・コンサルタントの長原紀子さんは、著書『お客がわかれば売り方がわかる』（商業界）の中で、「客層」と「客相」と述べている。 たとえば「客層」を「２０代ＯＬ」、「客相」を「エレガント志向」と整理すれば、自店のターゲット客がはっきりと見えてくる。（図表４） |
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| 図表－４ |  |
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| 第４には提供方法に新しい便利性を盛りこむことである。提供方法とは、その商品なりサービスをどのようなやり方で提示していくのかということである。 たとえば「手づくり惣菜」を売ろうするなら「路面店で売る」、「スーパーなどにテナントとして入る」、あるいは「宅配」でやるなどの選択肢がある。これを生活者の立場に立ってこんな方式があると便利だと思うことを実現したい。 第5には大まかな損益予測を立てること。つまり、「初期投資額」「売上」「粗利益」「経費」「最終利益」の予測をしてみることだ。 以上の５ポイントがいわゆる「事業構想」の要点になる。創業であれ転業であれ、この事業構想をしっかり練ることが重要である。 最近はフランチャイズ（以下ＦＣ）のジーとして起業する人も多い。その場合、このような事業構想や基本戦略などは本部（ザー）によって検討済みのわけだが、それでも改めて自分の頭で考えてみることが大切だ。ＦＣで失敗する典型は、何でも本部がやってくれるものと考えて、他力本願で始める人である。 ＦＣでも自営でも一番大切なのは売上予測である。ＦＣといえども本部の言う売上予測を鵜呑みにせず、できるだけ自分の足と頭を使って確認してみるという努力が大切だ。ＦＣといえども経営責任は自分にあることを自覚して行動することが大事である。 |
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| ■事業構想の精度をあげるポイント | |
| 以上の事業構想を確かな第三者にチェックしてもらうことが重要である。 この段階では、どこまで客の立場に立って発想しているか、独り善がりでなく冷静に状況判断ができているのかということがポイントだが、とかく人間は自分の発想に酔って冷静な判断がしにくくなるものだ。だから冷静な第三者にシビアにチェックしてもらうことが失敗を防ぐ上で大事になる。 都道府県の中小企業センターや商工会議所・商工会のアドバイザーなど、無料相談の窓口があるからぜひとも利用すべきだ。また、視野の広い先輩にアドバイスを求めるのもよいだろう。 その場合、口頭で説明するだけでは十分でない。企画書的に文書にしてみることが必要である。企画書といっても難しく考える必要はない。先の事業構想の、①誰を対象に、②どのような商品またはサービスを、③どのようなやり方で提供するのか、④それはどのような強みや良さを持っているのか、ということを文章にして、それに「必要投資額」、「売上予測」、「仕入額や仕入先」、「粗利益額」、「経費の予定」「利益予測」を記入すればよい。 この企画書は、創業しようと思えばどうしても必要だ。アメリカの小売の起業家は、ショッピングセンター（ＳＣ）のモールでワゴン販売からスタートすることが多いが、その場合もこのような企画書を提出してＳＣ本部の審査に合格しないと始められない。 |
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| ■マーケティング面からの検証 | |
| つぎにここまでまとめた基本構想をさらにマーケティング面から検証することが大切である。そのチェックポイントを以下説明する。 第１はやろうとする事業のライフサイクル面からのチェックである。 どのような商品・サービスにも、誕生して成長・成熟し衰退していくというライフサイクルというものがある。たとえば家電や乗用車などは、今や成熟し衰退に向かおうとする時期であるが、パソコンなどＩＴ関連は成長期といえる。 成長分野に身をおいて、かつ、独自の強みがあれば成功の確率は高い。したがって自分のやろうとしている事業が、ライフサイクルから見てどのあたりにあるのかということを掴んでおくことが必要だ。 できるだけ成長期の早いうちに参入するのが望ましいが、小さな事業ならニッチ（隙間）狙いのケースが多いので成熟期でも参入の可能性がある。ただし、成熟期に参入しようとするなら、それまでとは違った新しい良さを打ち出していく必要がある。 たとえば「ホカ弁」という業態は、いまや成熟期で、先行店のいる地域では勝ち目がないかも知れない。しかし同じ「ホカ弁」でも、「宅配」という方式ならば事業成立の可能性はあるだろう。このように、提供方法や訴求ポイントを変えることを戦略用語で「ルールを変える」といい、成熟期の典型的な戦略である。 |
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| ■「成功のカギ要因」のチェック | |
| 第２は、やろうとしている事業の成功のカギになる要因は何なのか、その能力はあるのかという面からのチェックである。 成功のカギになる要因を戦略用語で「キー・フアクターズ・フオア・サクセス」（ＫＦＳ）という。ＫＦＳには「業界ＫＦＳ」と「独自のＫＦＳ」がある。 業界ＫＦＳとは、その業界で生きていく上で基本的に要求されるカギ要因のこと。たとえば食品スーパーならば、「鮮度」「品揃え」「安さ」といった項目は業界ＫＦＳといえる。この項目のどれ一つでも弱ければ繁盛するわけにはいかないだろう。 しかし、この項目をクリアしているからといって必ず繁盛するということにはならない。競合状態の中で、お客様に支持してもらえるプラスアルファが必要になる。それが「独自のＫＦＳ」である。それはたとえば、魅力的なインストア・ベーカリーであったり、ずば抜けた接客であったりする。 このように、やろうとする事業に関して、業界ＫＦＳは何であってそれはクリアできるのか、独自のＫＦＳとして強いものはあるのかとチェックすることが大事だ。 独自のＫＦＳを持っていないのならば、ぜひとも構築したい。顧客の立場から考えて、まだ実現されていない「顧客価値」を発見しそれに対応することである。 以上、主に事業構想段階での重要ポイントを説明してきた。巻末に二つのチェックリストがある。「業種選定チェックリスト」と「起業確実度チェックリスト」である。実際にチェックをして、自分の強み弱みを把握していただきたい。そして、強みを生かし、弱みについては対策を講じていただきたい。 オーバーストアと言われるが、皆さんが客として実感するのは「良いお店は少ない」ということではないだろうか。「良い店」はけっしてオーバーストアではないのである。 日本は小売業にしても飲食業、サービス業にしても、まだまだ「顧客志向」が徹底していない。顧客が求めている「顧客価値」を徹底して考え、それを解決する仕組みをつくれば無尽蔵な宝の山が眠っている。ぜひ、２１世紀にふさわしい、顧客価値を実現する事業を構想し実現していただきたい。 |
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| 図表－５ |  |
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| 図表－６ |  |
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| 以上 |